在企業，員工是至關重要的有機組成部分，是企業發展的重要前提。企業在留人和激勵的過程中大部分采取績效激勵的方式。所以，企業的薪酬績效設計成為管理員工的重要工具，但績效管理離不開企業文化和組織制度的影響，符合企業組織文化的，可以提高員工工作的積極性，不符合的，可以能會成為企業發展的障礙。從實際問題出發，考慮員工對薪酬績效制度的看法，制定長遠的方案，降低企業薪酬績效設計中的風險，是企業做好人才隊伍建設，實現企業的可持續發展的基礎保障。
企業發展過程中，薪酬績效方案設計中績效設計尤為重要，需要考慮績效工資設計中的風險問題，尤其是績效工資規定的合理性和靈活性問題，會嚴重影響員工積極性。在設計薪酬方案的過程中，是否真正地將企業利益、員工績效和組織戰略三者進行有效的匹配，是績效設計的難點。為提高績效方案和企業經營周期/階段的匹配度，需要將企業的長期/近期發展計劃融入到績效管理中。因為每個企業的發展及其生命周期都具有差異性，員工在不同階段的工作行為需要不同，所以企業績效的設計務必要考慮到員工行為，否則在績效設計和組織的人力需求差距較大的情況下，會導致業績不達標，導致人才流失，最終導致企業發展困難。
每個企業都有自己獨特的企業文化，它是企業價值觀的集中體現。企業文化是企業制度管理的核心內容，制度設計的支撐是企業文化，企業的薪酬績效制度需要突出企業的核心價值觀，不論從薪酬水平、薪酬分配方式還是績效激勵方面，都是企業核心價值觀的反映，如果不能反映企業真實的文化倡導，管理就會出現形式大于內容，就會出現看到的不是你想要的，這也是很多企業老板常說的，“為什么你們做的不是我想要的呢”。
所以，企業在設計績效薪酬方案的過程中，一定科學的對比薪酬績效方式和組織其他獎懲制度內容及其文化倡導的一致性，降低文化偏差的風險。
企業做績效的目的一般是為了激勵員工創造更好的業績，績效設計的初衷是激發員工的潛能，但當員工的行為偏離企業的期望時就會出現激勵偏向風險�？冃Ф攘恐笜嗽O計是引導員工行為的“航標”，尤其是與績效工資關聯的績效指標更是成了導致激勵偏向風險的“助推器”。
績效方案一旦實施，員工會結合績效工資的設計而直接參與一些直接體現績效考核指標的任務，這會導致員工工作的自覺的調整到趨利方向，導致工作出現不平衡狀況。如果企業評估時對某個指標過分的重視，會影響員工在其他指標上的進步。這也是為什么在指標權重設計時一定要慎重，不能賦予態度權重的原因。
績效設計是為了激勵員工，激勵的根本在于員工的動機。由于員工的工作動機無法預測，導致員工管理的困難，更是增加了績效方案設計的難度。有些企業老板說，拷貝份同行的績效制度就行，但真正拷貝后，沒見幾個做出同行水平的。如果真是拷貝能解決問題，華為、阿里也就不會成為無數人羨慕而無法學來的對象了。
企業的薪酬績效設計存在的問題可以說是比較多的，再好的薪酬績效方案都不可能做到100%引導員工按照企業真實的目的去做。企業在進行薪酬績效設計時要真正清楚企業的核心價值所在，要明確企業的長期發展戰略，更好考慮到員工的工作動機，從而確定薪酬哲學的內容，不斷優化企業的薪酬績效方案，盡最大限度降低風險偏離。
