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如何用流程系統來解放管理點擊上方藍色文字關注我們 企業在管理上有兩種常用的方式，一種叫“能力管理”，一種為“流程管理”。高效的組織，流程管理一般都很成熟，創業企業或很多中小企業的管理仍然停留在“能人管理”階段，這也是當前很多企業學習流程管理，升級管理方式的重要原因。因為能人管理到了一定的階段，不可避免的成為了企業發展的瓶頸。能人管理與流程管理存在很大的不同。 能人管理： 能人很能干，容易形成公司上下對其依賴過多，能人一走，績效立即下降； 能人很能干，導致能人會越來越忙，到了一定程度，必然成為企業發展的瓶頸； 能人很能干，很多的東西裝在能人的腦子里，沒有內化為企業的經驗，一旦能人離職，對企業造成的打擊非常大，有的甚至是毀滅性打擊。 流程管理： 流程式管理把關鍵活動管理好，使公司業績不受“人”的變化影響，公司經營結果做到更加可控、有保障。 流程管理使企業從依靠能人轉向依靠團隊，從依靠經驗轉向依靠組織流程系統。 對流程管理的理解 說到流程，大家談論更多的是“活動流”，這樣未免有失偏頗。要真正理解流程，需要放回到它所在的系統中去理解，需要關注與活動流密切關聯的相關要素，如： 流程目標：每個流程都有正確的目標導向，目標不同，即使同樣的系統、同樣的流程，產出結果完全不一樣； 職責定位：職責分配是流程管理中最重要的規則，沒有合理的職責分配，流程上的角色就無法匹配合適的人選，則流程執行就會存在一定的問題； 人員匹配：好的流程不需考慮人的變化，這是純理論化，流程管理依然需要考慮人的因素。流程管理的活動流設計一定建要立在與人力資源崗位設置、員工的素質、經驗積累密切相關的基礎上，這也是流程管理對執行人員的要求； 信息溝通：流程關系到上下、左右的每個關聯環節，暢通的信息溝通是保障流程管理順暢的關鍵點。所以，為流程管理設計好匹配的信息流，讓信息及時、有效地傳遞到相關人員處，就會提高溝通效率，改變當前大部分企業存在的“各部門間花大量的時間在溝通“的現象。 其他資源要素還包括，如資金、設備、管理系統等等。 流程分析與設計步驟 明確流程目標：討論并確定流程的目的。不同目的決定了流程路線的設計和效果不同。把流程的每一個目標分解成量化的目標，找出其關鍵控制點，是流程設計必須進行的分析動作。量化目標一般從質量、成本、時間、風險等維度去設定，目標一般也作為流程績效評估的標準。 確定流程負責人：確定流程的管理者，把流程真正管起來，流程是水平的，職能是垂直的，流程有時會被職能分成不同的碎片，流程管理者需要對流程整體績效負責，推動流程閉環運作。流程管理要有流程設計審批、考核、調整的配套管理規定。 制定崗位職責：職責不清是流程大忌，清晰的職責劃分，不重不漏，權責對等是保證流程順利執行的基礎。 制作流程圖：明確流程路線，制作相應流程的流程圖。流程路線設計要遵循“橫向到邊，縱向到底”的原則，即橫向涉及哪些部門、哪些崗位，縱向從哪里開始、到哪里結束、中間分成幾個環節，流程是端到端的管理方式。 出臺管理制度：確定流程與上下游流程之間的接口與規范流程運行要求相關聯的制度關系。 只有緊扣流程的目的，流程設計才有靈魂，才知道方向在哪里，企業活動才會有意義，這是流程管理的本質。企業要真正做到清晰流程設計的目標，在流程設計中，就得把握兩個關鍵點，一個是客戶的需求，一個是公司的戰略經營目標。做好客戶的需求分析，在于分析并找到流程對于客戶及公司的價值；清楚的公司經營目標來源于對公司的戰略與經營的全面分析。 流程管理微咨詢展示： “用流程系統來解放管理”培訓課程提綱展示 第一節 從職能驅動到流程驅動 一、現代企業面臨著如何適應3C的問題 （一）如何滿足客戶需求 （二）如何快速市場變化 （三）如何適應殘酷競爭 二、以客戶為中心的流程型組織 （一）以客戶為中心的12大思考點 （二）從客戶需求到客戶滿意 （三）華為業務流程的廣度 （四）從機會梳理到商業變現的流程化管理 （五）華為端到端銷售核心流程LTC流程 三、流程激勵之道——怎么正確地做事 （一）常見組織中存在流程優化病癥分析 （二）解決之道——流程設計與優化激勵 （三）激勵之道——辦事高效順暢、沒有風險 漏洞 （四）激勵策略——長期流程優化、短期協同激勵 研討：從流程優化的選人、育人、用人、留人人力資源管理策略 四、流程優化 （一）流程優化與設計 （二）流程再造 （三）低效的流程 （四）杜絕煙囪林立，四處冒煙 五、流程優化與管理系統常見問題 （一）經常延期交付，客戶訂單流失 （二）工作始終處于忙亂，運營管理效率低下 （三）各自為政，部門墻厚重 （四）管理與業務脫節，工作經�？ね苿永щy （五）典型煙筒式管理，矛盾問題越來越多 （六）內部協同配合差，風險漏洞多 （七）流程績效的3大誤區 六、從職能驅動到流程驅動 （一）流程概念打破職能級體制的界限,直達客戶 （二）“流程”在公司中的地位與價值 （三）四大流程有效支撐上接戰略下接績效企業頂層運營系統 （四）案例分享：房地產開發流程優化 （五）縱向管理到底，橫向協同到邊 （六）研討：流程與制度的關系，職責與流程的關系 七、流程優化與企業變革之道 （一）戰略的調整必然要求流程調整 （二）流程管理體系框架 （三）戰略績效驅動流程變革項目 （四）業務流程設計的目的 （五）為什么流程改進一小步，績效能改進一大步？ （六）業務流程從客戶中來到客戶中去 （七）流程優化是實現“持續改善企業績效” 夢想的必然之策 （八）企業內部管理水平提升的核心 （九）優異的流程運營需要流程管理 第二節 流程系統規劃 一、以客戶為中心的流程思想 （一）低效的流程 （二）我們的出路——流程改進 （一）什么是流程 （二）流程的六大特點 （三）尋找需要關注的流程 （四）流程六大核心思想 （五）流程優化的四大原則 研討分享——各職能部門中核心管理思想與主導 原則 二、基于企業價值鏈分析的思想對流程進行總體規劃設計 （一）流程的分類分層 （二）戰略決策流程 （三）主營業務流程 （四）管理輔導流程 （一）案例分享：某公司的戰略變革流程總體規劃設計 （二）基于企業價值鏈分析的思想對企業流程進行總體規劃設計 現場模擬——梳理公司流程分組PK競賽與點評 三、主營業務流程設計 （一）某公司從“以產定銷”到“以銷定產”的主營業務流程優化 （二）市場營銷一二級流程優化 （三）技術研發一二級流程優化 （四）采購管理一二級流程優化 （五）生產管理一二級流程優化 （六）業務現越清晰流程越成熟 （七）流程承載業務，業務在流程上跑 四、流程清單實操 （一）案例分享：某公司的流程清單制定 （二）流程清單的分級 （三）組織目標、流程、崗位目標的關聯 實操演練PK與點評：設計主營業務流程清單 （四）電子版直接發到微信群，便于直接點評 第三節 用流程來解放管理——流程優化實操 一、如何開展流程優化操作 （一）有效和高效的流程，就是優秀的流程 某公司人力資源管理流程案例分享 （二）需改進流程的現狀 （三）幾種常見流程缺陷 （四）流程圖的調研診斷分析5種方法 現場診斷：我們企業的流程圖存在哪些問題？ （五）關鍵流程識別及遴選標準 案例分享：某公司業務模式的演變決定了運營系統的現狀 （六）優化流程的基本方法 （七）優化流程必須思考的九大問題 現場實操——請各組針對本部門的情況畫出您最熟悉的3個業務流程圖 二、傻瓜式優化操作細則 （一）收集/確認/分析信息 （二）選擇流程 / 項目立項 （三）理解流程框架 （四）談訪流程（單元）主管或相關人 （五）現狀建�！枋霈F狀 （六）評估流程現狀 （七）設計 / 評估未來流程 （八）文件化 / 調整組織 / 試運行 三、繪制圖流程說明與繪制要求 （一）繪制流程說明 （二）流程圖繪制要求 （三）流程圖形應用 （四）目前三種主流流程圖的繪制樣式 （五）繪制傻瓜流程方法技巧心得與經驗分享 （六）吉利汽車三個流程優化的實操案例分享 實操練習——請各組以最熟悉的流程圖優化PK競賽與點評 第四節 高效流程管理 一、流程管理的角色和作用 （一）公司流程管理部門或管理咨詢公司 （二）中高層管理人員 （三）中基層人員 二、流程管理 （一）流程再造的七大步驟 （二）流程的發布 （三）流程資源庫管理 （四）流程審計 三、流程的系統化管理 （一）承接企業戰略落地，推動業務績效持續提升流程的發布 （二）流程管理變革的持續開展 （三）流程優化項目管理能力提升 （四）流程IT管理平臺助力企業流程管理體系建立 （五）支持流程體系建設ERP 四、流程績效考核 （一）流程考核思想 （二）流程考核指標提取 （三）基于流程思想的戰略KPI作戰地圖 （四）中車集團戰略KPI作戰地圖分享 上一篇任職資格標準如何落地下一篇商務禮儀培訓 |
